昨日（30日），日本共同社報道，京瓷公司創辦人稻盛和夫，上周三（24日）上午，因年老體衰在位於京都的家中離世。親屬已舉行葬禮及告別儀式，正計劃之後舉辦追思會，享年90歲。中國外交部今日表示，稻盛和夫為促進中日友好作出貢獻，中方對其去世表示哀悼。
稻盛和夫被譽為日本四大「經營之聖」之一，日本經濟新聞形容他是日本經濟界的靈魂人物，和他齊名的另外三個人是松下電器的創辦人松下幸之助，SONY的創辦人盛田昭夫以及本田的創辦人本田宗一郎。
出身平凡 白手起家 一人創辦兩家世界500強公司
稻盛和夫1932年出生於鹿兒島，父親經營着當地一間印刷工廠「稻盛調進堂」。原本在戰前稻盛家算是家境不錯，但戰爭的爆發讓全家人的命運陷入危難；稻盛和夫曾回憶，自己的少年時代活在陰暗害怕、以及「鹿兒島日夜連續的空襲」恐懼之中。稻盛家在空襲中被炸毀，一家人靠着親友接濟度日，加上稻盛一家有7個兄弟手足，家計負荷極大。
稻盛和夫原本想要攻讀大阪大學醫學系，但落榜未能考取，於是他轉讀當時新設立的鹿兒島縣立大學工學系應用化學科。1955年大學畢業時，稻盛在大學恩師的介紹下，進入京都的「松風工業」工作。
然而初入社會的稻盛，碰上了戰後百廢待舉的年代，薪資不穩定、甚至白做工的情況時常發生，苦於生計又無法發揮所長，成了稻盛和夫青年時代的人生苦惱。稻盛和夫回憶這段歲月，自認為是「倒楣的男人」，不過若是對比當時日本整個社會的庶民面貌，稻盛和夫並非特別不幸的個案。
微妙的是，稻盛和夫的性格似乎有屢敗屢戰的韌性，也有研究家的精神，職場不順的稻盛決定自立門戶，1959年與松風工業的8名員工出走、創立「京都陶瓷株式會社」——也就是後來享譽國際的「京瓷」。稻盛特別專攻陶瓷材料的研發生產，新技術研發成功之後，也剛好碰上了1960年代經濟準備起飛、各種電子產品大量生產的時代，特別是松下電器在當時的電視機熱銷風潮，製造所需的絕緣材料就是向稻盛的公司下大筆訂單，從此開啟稻盛的事業新版圖。
1984年，適逢日本施行電信自由化，在稻盛的主導下，京瓷與三菱商事、SONY、SECOM等大型企業合資成立第二電電企畫株式會社（DDI），即現今日本三大電信業者之一的KDDI。第二電電的成立為NTT壟斷的電信業務帶來了自由化的曙光，因此，在1984年，稻盛獲得了天皇授予的紫綬勳章。而那一年，稻盛名下產業集團的銷售總額也達到了1兆2000億日元。
稻盛和夫一手打造了兩家世界500強企業，這在全世界範圍內都是絕無僅有。1997年，稻盛和夫告老還鄉，把個人股份全部捐獻給了員工。之後，他在京都附近的臨濟宗妙心寺派圓福寺剃度出家，僅擔任京瓷與KDDI兩家公司的名譽總裁。在寺廟中，他與其他僧侶的待遇一般無二，都身穿麻衣草鞋，平常也需要出外化緣。身家以百億日元計數的稻盛和夫，也會為老婦人施捨的100日元而感動。
78歲掌管日航 令日航起死回生
2010年1月19日，具有國營背景的日本航空（JAL）向東京地方法院申請破產保護，並於同年2月20日撤銷上市。在時任首相鳩山由紀夫的三顧茅廬下，稻盛和夫重出江湖。那年的2月1日，和航空業毫無淵源的稻盛正式出任日航的會長（即董事長）兼首席執行官。而那一天，正好是他78歲的生日。
在就任儀式上，稻盛提出了兩個要求：一是不收分文報酬，堅持零薪酬；二是不帶任何舊有經營團隊進駐日航。
其實日航的危機並不是突然出現的，從2002年到破產前的2008年，日航七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。在管理上，日航本是國有企業，管理層多為政府的退休官員，稻盛形容，「很難說有懂經營的人在公司決策部門工作」。之前的日航，出現了虧損就去借錢。到後來，民間企業不肯借錢給日航的，日航就向國家的金融機構借。整個日航很少想去咬緊牙關，通過自己的努力去賺取利潤。結果這裏既沒有懂經營的上層，也沒有認真去考慮企業收入的中層。
稻盛和夫進入日航後，開始推進中上層幹部的改革。「我們首先要知道日航是已經破產的公司，只有拚命努力才能活下去。就是我們拚命努力了，也不一定就會爭取到客戶。如果公司再一次破產的話，國家是絕對不會來拯救我們的。」
結果，2010年4月至9月，日航取得了870億日元的盈餘，而前一年的同一時期，日航是巨虧，和那時的數字比，2010年多出了1851億日元。稻盛空降當年，日航即轉虧為盈。
2011年，日航實現了會計年度的合併經營利潤達到2049億日元，創歷史新高，躍然成為「高收益企業」；2012年11月，日航重新上市。兩年多前才剛受命投入更生資金的機構順勢完全賣出持股，不但完成「支援」，還因此獲利；日航的「V形」反轉速度之快、幅度之大，讓人震驚。
「我還是覺得只有生產製造才能產生出利潤」
2008年，「雷曼兄弟」倒閉，引發了全球金融危機。2009年，索尼、松下電器出現了赤字，本田汽車收益巨減。只有京瓷，非但沒有出現虧損，收益還達到了歷史最高水平。
數次金融危機中，稻盛和夫堅持不開除包括鐘點工在內的任何一名員工，因為「公司永遠都是保障員工生活的地方」。在日常經營過程中，他要求公司永遠保留大量現金，以應付不時之需。
稻盛和夫說，他的經營原則是讓銷售做到最大，而成本節省到最低，僅此而已。「我還是覺得只有生產製造才能產生出利潤來。世界不可能讓人們額頭上沒有一點汗水，錢卻能大把大把地掙。不勞而獲是一種追求「浮利」的表現。我說的「浮利」是那種沒有根基，浮在表面的利潤。追求浮利的結果，是被浮利最終拋棄。」
稻盛和夫經營企業 從「人」出發
「如果我不在了，企業該如何繼續經營？該如何保證企業長久不衰？這些是我經常在思考的一個問題。」稻盛和夫說。稻盛和夫在經營上有着一套哲學，他認為無論做事做人，講求的是用「心」，只要掌握多數員工的心理共性，施以影響，便會產生很好的效果。
稻盛和夫還有一套成功方程式：創造力 = 能力×熱情×思維方式。「能力」指遺傳基因以及後天學到的知識、經驗和技能；「熱情」指從事一件工作時所有的激情和渴望成功等因素；「思維方式」指對待工作的心態、精神狀態和價值偏好。因為是乘法，三者都是必要項，能取得多大成就就看乘積；而其中的任何一項都必不可少。
阿米巴（變形蟲）管理 讓每個企業員工都參與
稻盛和夫還有一套被稱為「阿米巴經營」的管理模式。阿米巴就是變形蟲，透過如同變形蟲般的小組織式管理會計方法，使企業成員具有經營者的意識，達成企業「全員參與經營」。
把公司組織劃分為若干個小集體，各集體自行制定計劃，為每位員工注入成本概念，自負盈虧，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。包括稻盛創立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空，現在已經有700多家企業引進了阿米巴經營。只要得到上司同意，每位員工都可以超越自己崗位，做對公司有利的工作，例如技術員只要有能力一樣可以做Sales的工作。這種管理方式令每一個員工都更的擔當。
除了放權以調動每一個員工的主動性之外，稻盛和夫也從不吝惜和公司員工共享發展成果，業績好的時候，他慷慨與員工分享，有一次業績達標，京瓷甚至邀請全體員工到香港旅行。稻盛和夫認為人心可以造成無堅不摧的力量，領導者能夠為員工着想，往往才是通向成功的關鍵。世界上有很多比自己更強的企業，唯有團結人心才可以以弱勝強。
創辦「盛和塾」傳播東方商業智慧
2013年，稻盛和夫完全退出了日航的經營前線，他將工作重點放在了稻盛財團、盛和塾等社會事業上。而「盛和塾」就是稻盛和夫在1983年創辦的、一群日本企業家組成的學習團體。雖然「盛和塾」的活動在2019年落下帷幕，但36年間，仍然為近1萬5000名企業家提供過培訓。在中國大陸，自2007年至今，已有超過30個省市先後成立了盛和塾，截至目前為止，平台學習的經營者已達9882人。其中，不少中國的企業家也曾參加過「盛和塾」的活動。与巴菲特一样，稻盛也是在中国最受欢迎的外国知名企业家之一。
季羡林先生说过：「根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。」華為董事長任正非、阿里巴巴創始人馬云、海爾集團創始人張瑞敏等等，都談到過稻盛和夫對他們的影響。
然而稻盛和夫不是那種安於萬人敬仰並被供奉着的人，但他的「敬天愛人」思想，已經成為一種為世人所敬仰的東方商業哲學。隨着市場競爭的擴大，稻盛重視道德和人格的經商理念得到中國經營者的共鳴。
稻盛和夫也是著名的中日友好人士，他生前致力於中日友好，與京瓷透過中日友好協會，捐出資金設立西部開發獎學基金，促進中國西部地區教育事業發展。2009年，中國舉行國慶60周年閱兵慶典時，稻盛和夫還受邀在觀禮台就坐。
梵文的格言中，有這段話「偉大人的行動之所以成功，與其說是憑藉行動的手段，倒不如說是仰賴其純粹之心。」稻盛和夫曾說：「再好的經營手腕，如沒有純正之心很難持久。唯有純正之心，純粹的作為，上天也會回應對我們伸出援手；然而只有溫柔，是無法從事經營的。即使再不景氣都要設法提升業績，確保經營。若沒有驚人的氣魄，執著的鬥爭之心，燃燒執著於勝負的膽識，則將無法成就大事。」
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