文/關品方
最近一篇關於台積電的網絡文章，引起了不少關心中美芯片戰人士的興趣，後來證實這篇文章是虛構的。文章對大陸不太友善，立論的主旨是台積電有其獨特的成功秘訣，大陸根本無法抄襲，有其不可複製性。這篇軟性反華文章，有其一得之見，筆者高度重視。
筆者請教了好友李榮彬教授，發現我們的看法基本一致。台積電的確十分成功，難能可貴。但其成功的秘訣不是不能理解，更不是不可複製。假以時日，大陸可能彎道超車。台積電的成功一不是單靠資金，二不是單靠政策，靠的是中國人的骨氣，表現在張忠謀的身上。這方面，兩岸企業家的民族文化基因如一，在價值鏈合作中尤為注重互信共贏，強調全產業鏈各環節企業以誠信建立信用，以信用背書承諾。
台積電標榜的信用，其實是幾千年中華文化的智慧傳承。中國40多年來改革開放的成功經驗，正是以開放務實的心態，改革自身的短板。華為的成功就是典型。任正非經常對員工說，要承認自己某些方面仍落後於美國，要向美國學習，以此來改進自己。中國向先進學習，目的是要讓自己做得更好。謙虛使人進步，驕傲使人退步。本文嘗試系統地分析台積電成功秘訣。且看若干年後，中國的芯片產業在全世界能取得怎樣的地位。華為未來的目標肯定不單是複製台積電，而是要做到比台積電更好。
台積電現時在2nm（2納米）技術取得突破，未來更有埃米（1埃米是0.1納米）時代的材料革新，展現出台積電目前無可撼動的技術領導地位。台積電的16埃米（即1.6納米）工藝製程已在開發和完善中，全球領先，這是事實，無法否認。其他如極紫外光曝光技術的瓶頸能源消耗等，台積電以創新的姿態暫時領先全球。
台積電的成功之處，是集聚了數千台全世界最頂尖的先進設備，來自美國、歐洲和日本。這些設備是台積電的硬件。要讓這些硬件完美地協同運作，需要一套軟件。複製台積電的硬件相對容易，複製台積電的軟件比較困難。軟件的核心源碼就是上下游的互相信任。台積電的客戶，從蘋果到英偉達，從超微到高通，他們把最核心最機密的產品設計圖交給台積電，因為信任台積電絕對不會竊取、洩露或複製他們的知識產權。這種信任是台積電30多年來用誠信和正直累積起來的。供應商把最尖端的東西賣給台積電，也是因為他們信任台積電會遵守國際規範與知識產權協議。這種信任讓台積電能夠站在全球最頂尖的技術領域。台積電數萬名優秀的工程師願意在台積電奉獻他們的青春與才智，因為他們信任公司，相信只要努力就會有回報，相信公司的成功也是他們個人的成功。由此可見，台積電難以複製的「軟件」本質，是建立在企業誠信、商業倫理與共同價值觀之上的深度互信，這才是台積電最核心的競爭力和真正的「核心價值」。
英偉達是台積電的長期合作夥伴。英偉達設計世界上最複雜的芯片，但不製造芯片。它需要一個能夠將英偉達的夢想變為現實的合作夥伴。如何複製台積電？人們只看到台積電先進的製程，巨大的產能和驚人的營收；但成功不是單靠資金、政策和硬件設備就能實現的，因為台積電有3個方面很難複製。第一是他們的產業生態圈。台積電不是孤立的公司，它的周圍環繞着數千家最頂尖的材料供應商、設備製造商，電子設計自動化工具開發商，以及像英偉達這樣的芯片設計公司。這個生態圈是花了超過30年的時間，在一個充滿信任、尊重知識產權的環境下生長出來的。它像一片熱帶雨林，物種豐富，共生共榮。這是生態環境的建設，需要有必備條件，就如同我們不可能在一個沙漠造出一片雨林一樣。第二是企業文化。一種極致的工程師文化，對技術永不滿足的追求，對客戶承諾「使命必達」的紀律，以及數萬名員工為了共同目標奮鬥的凝聚力。這種文化深入到每一個員工的基因裏，反映他們的人心歸趨。第三是台積電獨特的韌性和對合約精神的尊重，融入到企業經營中的每一個環節，讓全世界的客戶都信任他們，從而建立一個能讓互信和創新得以茁壯成長的環境。
華為在任正非的領導下，多年來其實就是這樣做的。華為創造了有自己特色的軟件（企業文化），取得偉大的成就，從來不急功近利，一步一個腳印，致力於彎道超車，強調誠信建設。華為的目標並不是要複製台積電，而是超越自己，自主創新，追求卓越，只做不說，做到才說。從中美硬核博弈角度看，其實華為面對的挑戰更加尖銳激烈，因為涉及地緣政治。美國對待台積電和華為的取態有天壤之別。台積電（美資控股）備受美國呵護關顧，華為（中資民企）備受美國嚴厲打壓，不可同日而語。
台積電的價值在企業文化，是一道護城河，是真正的核心競爭力，反映了當前跨域企業競爭的本質。每一家成功的企業都有其獨特之處，無法被簡單複製。台積電的客戶願意交出最機密的設計概念資料，是基於長期的信賴；國際供應商願意提供最先進的設備，是基於台積電對知識產權的尊重；員工願意長期投入，是相信公司制度穩定、回報機制公平。這些都說得對，應該充分肯定。生產增值鏈上下游互相信任，是長期累積下來的誠信紀錄與制度穩定的成果。這正是中國現階段已初見成效、正快步補上的一環。如果不是這樣，今天的中國在工業製造領域為什麼能夠建成全世界最完整的生產增值鏈和內循環體系？
因此，中國的成功首先是產業生態圈。華為的成功不是單打獨鬥，而是身處一個完整的互信互利的產業鏈中。從設備商到工具商再到客戶群，都建立在成熟的商業法規之上。這個生態圈是改革開放40多年來逐步建立起來的，而且是工業製造產業系列全覆蓋，不單是華為一家（通信設備）而已。企業文化方面，華為的工程師團隊已發展出對細節的堅持、對承諾的重視、對責任的堅守。這是華為制度與精神長年積累的結果，是企業目標已被員工內化後的投入和產出。
中國企業面臨的重大挑戰是中美之間的地緣政治抗爭，由美國長期主動挑起。中國企業被定性為假想敵，被美國以偷竊知識產權為長期打壓的藉口，訛稱中國企業缺乏對合約精神的尊重。然而，當美國發現全面打壓不太有效，就改為「小院高牆」、以保護自身知識產權為由，用盡各種方法限制高新技術向中國出囗。
面對外部壓力，中國選擇以舉國體制應對：通過長期規劃，整合政府資源、政策扶持、人才引進和資金投入，着力培育眾多具備「類華為」特質的產業生態圈——這些生態圈尊重市場規律、重視技術積累。這一過程本質上是「大浪淘沙」。在激烈的市場競爭中，真正能立足並成功的企業，必然摒棄急功近利，轉而構建長期競爭力：它們需要穩定的制度環境、堅實的商業誠信、對知識產權的嚴格保護、與國際規則的充分接軌、廣泛的合作網絡、獨特的企業文化以及強大的品牌價值。這些要素並非中國獨創，而是全球成功企業共通的經營常識。從台積電、華為到無數國際知名企業，其核心競爭力的構建路徑都遵循着相似的邏輯——在相互學習借鑒的基礎上展開競爭。因此，正如那句洞見所言：「企業文化不是開源」，「真正的企業領導者不是複製，是創造」。
因此，中國企業在百尺竿頭更進一步、踔厲奮發的過程中，為了彎道超車，一定要注意制度與文化的建設。成功不能只靠資本、設備與政策，應該重視建立有透明度、公信力和規範化的商業環境。全球科技產業靠的是合作與互信，而非小院高牆式的封閉、排斥與操控。
總而言之，筆者和李榮彬教授一致同意，不必神化台積電。張忠謀當年在美國工作，被蔣經國和李國鼎精誠所至的誠意打動，回到家鄉台灣創辦一個能夠立足於世界的企業。張忠謀以所學所知，環顧當年亞洲四小龍在傳統工業範疇此起彼落，明白到未來的工業核心在科技資訊，但因為缺乏歐美日韓的龐大資金和科創技術，選擇了芯片製造，以破釜沉舟的決志創辦台積電。他既然選擇了以產業鏈上游核心製造商為定位，成功條件必須是（1）不與客戶在中下游或終端產品競爭，（2）要獲得所有客戶的訂單，替客戶絕對保密乃是天職，否則自取滅亡，不能長期立足。這是台積電的市場定位和業務策略，並非張忠謀及台積電高層有什麼品格上和道德上的獨特優秀「軟件」；就像犀牛不會吃掉身上的鳥，那只是生存的互利，不是犀牛心地善良。
如果過度吹噓台積電「閉源」的企業文化，進而鸚鵡學舌，效仿美國詆毀中國，甚至指責中國企業藉着「開源」偷竊美國還沒有開發出來的高新技術、否認中國企業取得的傑出成就，更將台灣地區和中國大陸對立來看，認為台積電的成功是因為地理上的「獨立性」；那只是堅持「不統不獨不武」的說辭，是傳播「台獨」思維的軟對抗手法。
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