一杯檸檬水的止血戰
皇仁書院 李欣嶸
暑假的某一天，我陪父親逛彌敦道。走到尖沙咀的時候，發現原先總是大排長龍的蜜雪冰城，招牌已經拆除，店門口貼着招租告示。我愣了一下——去年聖誕假期還看到排隊的人潮延伸到街角，怎麼說消失就消失了？
父親嘆了口氣：「是租金吃掉了它。」
我看着那張招租啟事，上面寫明月租金28.8萬港元。一間613平方英尺的小店，月租金28.8萬，也就是說每天開門營業，還沒賣出一杯飲品，就已經欠下業主9600港幣。
「爸爸，那他們要賣出多少杯才夠支付租金？」我忍不住問道。
父親拿出手機，調出蜜雪冰城的價目表：冰鮮檸檬水9元，雪王大聖代13元。「拿最便宜的檸檬水來算，28.8萬除以單杯收益，每個月要賣出3.2萬杯，每天要賣出超過1000杯，才僅僅夠填補租金這一項開銷。」
「每天1000多杯？」我吃了一驚，「也就是從早上9時營業到晚上10時，平均幾乎每分鐘都要賣出一杯，一刻都不能停歇。」
「這還僅僅只是租金而已。」父親繼續操作計算器，「還有人力成本。香港店長月薪15000至22000港幣，兼職時薪50至60港幣。一間門店至少需要兩名全職員工加上一名兼職人員，每月人力開銷最少就要4萬到5萬港幣。再加上水費、電費、原材料、物流、加盟管理費，每月固定開銷很容易就超過40萬港幣。如果按9元一杯的檸檬水，每天要賣出1500杯才能達到收支平衡。」
我想起內地的「雪王」。全國46000家分店，每家門店平均每日只賣出530杯左右。香港門店的盈虧平衡點，居然是內地平均水平的3倍。
「那為什麼會倒閉呢？」我問道。
「因為它的經營模式是薄利多銷。」父親解釋道，「內地租金、人力成本低，9元一杯的檸檬水依然可以盈利。但香港核心商圈的租金是內地的5到10倍，人力成本是內地的4到5倍，成本結構完全不一樣。賣9元一杯，看起來性價比很高，可是每一杯的邊際貢獻——也就是售價扣除食材、杯具等變動成本之後剩下的收益，根本負擔不起每月幾十萬的固定成本。」
我忽然有所領悟：「也就是說，並不是雪王的生意不好，而是固定成本過高，盈虧平衡點超出了門店的運營負荷上限？」
「沒錯。」父親點點頭，「這就是財會當中的盈虧平衡點（Break‑even Point）。如果每天需要賣出1500杯才不會虧損，但門店客觀條件最多只能產出800到1000杯，那麼這家門店天生就會虧損。排隊的人潮，不過是表面的繁榮。」
我看向旁邊的奶茶店，一杯飲品售價30到40港幣。父親好像看穿了我的想法：「你知道為什麼喜茶、霸王茶姬這類中高端品牌可以在香港生存下來嗎？一杯售價35元，扣除原料之後淨賺15元。就算月租金20萬，每天賣出450杯就可以回本，需要售賣的杯數只有雪王的三分之一。」
「原來定價決定了命運。」我低聲說道。
在回家的路上，我不斷思考：雪王在內地依靠「低價+規模+低廉租金」三大要素賺錢。但香港租金高昂、人力成本貴，也難以擴大經營規模；同樣的單杯邊際收益，卻要承擔數倍的固定成本。這場止血之戰，雪王還未正式角逐，就已經輸了大半。
2026年上半年，元朗、沙田石門、尖沙咀，蜜雪冰城半年之內接連關閉3家門店，全港只剩下5家門店。招牌檸檬水依舊賣9元一杯，但9元一杯的生意，填補不了28.8萬港幣的租金缺口。
我想起商業會計課老師說過的一句話：「營業額高不等於賺錢，關鍵要看每一塊錢的營收，真正能留存下來的利潤有多少。」
雪王的故事，就是一堂無比真實的香港會計實務課。
一杯9元檸檬水的止血戰，需要止住的不是銷量，而是高昂的固定成本。當租金、人力、水電這類固定開銷，超過單杯邊際貢獻能夠承受的極限，無論有多少顧客排隊，門店都在持續燒錢虧損。
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